闽商杂志-闽商网讯（林仙平）2019年上半年，闽商邢加兴创建的中国时尚女装集团拉夏贝尔陷入困境，半年亏损5亿元，同时关闭2400余家店，相当于每天关掉13家。

拉夏贝尔陷入困境

拉夏贝尔2019年半年度预告显示，上半年公司同比2018年上半年(以总额法口径计算)下降超过20%，预计归属于上市公司股东的亏损4.4亿元至5.4亿元之间，同比上年下降286.6%至329%。

同时，在这个上半年，拉夏贝尔关店2400多家。

其实，2018年，拉夏贝尔已经开始首次亏损，拉夏贝尔的净利润在连续3年下滑后出现首次亏损，亏损金额接近2亿元(此外，归属于上市公司股东的净利润为亏损1.6亿元)。

也是在2018年，拉夏贝尔扩张策略开始收缩，多年以来首次启动关店策略，当年关店179家。在2017年创记录的开店达到9448家之后，2018年收缩为9269家。

据wind数据显示，拉夏贝尔2015年-2019年一季度的营业利润分别为8.15亿元、6.88亿元、7.37亿元、-1.52亿元、147.1万元；公司净利润分别为6.58亿元、5.72亿元、5.37亿元、-2亿元、-0.11亿元。其中，2018年末利润总额同比下降了121.94%，2019年一季度利润总额同比下降了99.63%。

拉夏贝尔正陷入困境，超过9000家的自营店，带来庞大的财务压力。

拉夏贝尔是谁？

闽商邢加兴的传奇

创建于1998年的拉夏贝尔，现在是中国最大的多品牌时尚集团之一，被誉为中国版的“ZARA”。也是中国服装行业第一家、目前唯一一家在香港、上海两地同时上市的企业，2018年营收超过100亿元整数关，创始人是福建南平人邢加兴。

即使打工，也要做到最优秀

优秀的人，不管干什么工作，总是力争做到最好。

镜头回放至1992年，21岁的南平人邢加兴，揣着几百块钱到福州买树苗。然后树苗不买了，他直接报名参加服装培训。

因为在福州，邢加兴恰好遇见一个职业培训学校正在招生，在烹饪、理发、服装设计三个专业中，邢加兴报名参加服装设计培训。

后来，邢加兴在一次接受记者采访时说：“选择服装是觉得，在那个时候做厨师和理发不太受人尊重，服装设计感觉很高级。小说里服装设计师都很光鲜亮丽啊。”

已经交了600元报名，她的母亲也只能赞同，而且学一门手艺，未来也有更多可能。就这样，邢加兴一头扎进了服装行业，之后20多年“不变心”。

从培训班毕业之后，邢加兴便在福州一家台资服装企业找了一份工作。

一个拥有梦想的人，总是充满激情，邢加兴也是。即使是在打工，邢加兴也是非常勤奋。据说他在台资企业上班期间，白天做设计，晚上站柜台，打烊去送货，这是身兼设计、销售、物流“三职”的“拼命三郎”，也是因为他的能干、他的勤奋，很快邢加兴被任命为业务主管。在上世纪90年代初期，月收入就超过1000元了。

但这并样的收入，并没有让邢加兴满足，他的梦想，在驱动他继续向前。1994年，邢加兴辞职去北京服装学院“深造”。

爱学习的邢加兴，甚至有一段时间，还学习了画画，因为他认为这对于他设计服装，有极大的帮助。事业做起来之后，邢加兴继续到中欧商学院EMBA、厦门大学EMBA、清华大学五道口金融学院金融EMBA深造。

大城市机会总是更多

从北京服装学院出来之后，邢加兴继续回到台资企业，但他要求去公司的上海分公司上班，因为他在北京呆过之后，感觉福州太小了，想去更大的城市寻找机会。就这样，邢加兴到上海滩奋斗去了。

在上海分公司呆了两年，1996年，他开始代理福州苏菲时装有限公司的服装分销业务。

应该说，这一段时间做的还不错，分销业务也让邢加兴成功挖掘自己的“第一桶金”。但作为设计师出身的邢加兴，感觉市场上的服装，跟不上需求的节奏。自己创业的念头一发不可收拾。

就在1998年，邢加兴创建了拉夏贝尔。

任贤齐曾经这样唱过：往前一步是黄昏，退后一步是人生。但对于创业者来说，却是要反着来。往前一步是人生，退后一步是黄昏。

算是白手起家的邢加兴，在创业初期也是遇到各种困境。因为早期，拉夏贝尔也是采用常规的经销商代理制，这样扩张非常迅速。

但经销商代理制也有弊病，包括厂家控制力弱、利润单薄、回款慢等等，这样拉夏贝尔在初期资金是非常紧张的。据说，在当时，每年年底公司的财务副总，都要到邢加兴的办公室里痛哭一次：员工工资、奖金，供应商货款，以及各种费用，让人焦头烂额。

但邢加兴凭借自己的意志，以及对梦想的执着、对成功的渴望，一步一步熬出来。

转型是必须的

在受够了代理制的掣肘后，邢加兴终于计划，要将代理制转向直营制。

2002年，上海港汇广场，拉夏贝尔在这里开设了一家超过200平方米的大店。“直营+快时尚”的大店模式，拉夏贝尔向直营卖出关键一步。

2003年，公司将战略调整为直营模式。2004年，公司启动了多品牌战略。现在，拉夏贝尔拥有La Chapelle、Puella、Candie’s、7m和La Babit等多个女装品牌，POTE和JACK WALK、MARCECK等三个男装品牌以及8EM童装品牌，并在2018年分两次买下了法国女装品牌Naf Naf SAS 100%的股权，将这家公司收入囊中。据官网介绍，旗下品牌达到12个，以及投资的品牌12个。

在拥有品牌增加的时候，拉夏贝尔店面数量，也在急剧增加。

在早期，拉夏贝尔受限于实力，还是走代理与直营“两条腿”走路的模式。前景看好的拉夏贝尔，开始得到资本的青睐。

2007年12月，拉夏贝尔首次迎来了两家外部股东——无锡市新宝联投资有限公司、南京金露服装有限公司。其中新宝联投资3000万，金露服装投资1000万。

第一次得到资本助力的拉夏贝尔，开始加大直营店的扩张，不过还是比较稳健。2011年之前，拉夏贝尔旗下门店数仅1841个。

2010年4月， 君联资本管理股份有限公司（曾用名“北京联想投资顾问有限公司”）旗下管理的四期基金成立子公司GOOD FACTOR，以美元现汇方式投入拉夏贝尔有限人民币4,500 万元。

2010年10月，GOOD FACTOR 再一次以人民币4,626.5075万元的等值美元投资拉夏贝尔。

每一笔投资，都是有目的地。投资人对拉夏贝尔的要求主要有两个，一是实现良性增长，二是去公开资本市场融资。

到2012年，拉夏贝尔提出“多品牌、直营为主”的扩张战略。也是在这一年，拉夏贝尔筹备A股上市，但恰好遇见当年A股IPO闸门关闭。

2013年，或是为了冲击资本市场，加强对渠道的管控力度，拉夏贝尔几乎砍掉了全国所有的加盟商，全面转变为直营模式。

2013年5月，公司曾获得了来自高盛集团旗下宽街博华【曾用名北京高盛投资中心(有限合伙)】一笔3亿元的投资。

2014年9月22日，香港，拉夏贝尔集团主席邢加兴

2014年10月，拉夏贝尔选择港交所挂牌上市。

跑得太快扯着蛋？

得到资本助力的拉夏贝尔，进入一个高速扩张的时期。

截止于2015年6月30日，公司在全国的31个省份共有7,147个零售网点，覆盖了约2,230个商场及购物中心。相比于2011年之前的1841家店面，拉夏贝尔以每年1000多家直营店的超级速度增长。

这个是什么概念？

对比一下国际快消品牌Zara，可以窥见拉夏贝尔的扩张速度：截至2017年底，Zara在全球的门店数也不过7000多家。

也就是在2015年上半年，拉夏贝尔店面总量已经超过了Zara，而Zara是全球布局。但拉夏贝尔不仅于此，此后还在继续高歌猛进。

2017年，拉夏贝尔全国门店数量曾达到9448家的峰值。从2015年到2017年，拉夏贝尔继续以每年增加1000多家直营店的速度，蒙头狂奔。

也是在2017年，拉夏贝尔正式在上交所上市，并成就美誉：沪港两地第一家，目前也是唯一一家爱同时上市的大陆服装企业。

但其实从2016年开始，公司陷入了增店增收不增利的尴尬局面。

不是所有的店面都是好店面，不是所有的店面都能赚钱。在店面总量急剧扩张的时候，必然有不少直营店属于“滥竽充数”型，之间投入，不见回报。这导致拉夏贝尔的营收，无法同步增长。这样给企业现金流带来巨大压力，要知道，每一家新店，都是需要大量投入的。

只能说，拉夏贝尔在开店速度上，跑到太快了。企业的资金、销售、管理，跟不上开店的速度。用一句相声演员郭德纲经典的话说：游的太快，裤衩子跟不上了。

在2018年，拉夏贝尔首次开始收缩，公司门店数量收缩为9269家，比2017年减少179家。

2019年上半年，拉夏贝尔继续在缩减店面，将一些效益差，甚至没有效益的直营店直接裁掉。显然，这是正确的姿势，也是对前期过度扩张的一次正本清源。

生于1972年的邢加兴，正遇到创业以来最大的一次困局。但相信，能够在1992年将买树苗的600元钱，拿来学习服装设计的邢加兴；能够在创业初期熬过没钱发工资的岁月的邢加兴，能够再一次创造属于自己的传奇。