转型要成功，靠什么？恒安告诉我们，思维、产品、管理……统统要创新，这不是一朝一夕的事，是一整个体系的事儿。

　　想创新，却不知从何下手？听听纸业巨头许连捷怎么说
 
　　文/本刊记者 宋玲玲 周可心
　　所有的员工都来创新
　　这几年所有的人都在喊创新，但是没有人真正的关注到为什么要创新？创新的目的是什么？通过创新能够给客户带来什么样的价值？给企业带来什么样的价值？所以，创新不是停留在口头上的，也不是一蹴而就的事情。
　　恒安天天都在创新，这创新也不是我许连捷一个人的事儿，是所有的员工都在创新。
　　恒安的事业始于转型创新。我原来是做服装、拉链的，当时，在晋江做这行的有很多，突显不出任何优势。所以要转变。那个时候，我们认为要改变产品线。做适应中国市场需要的产品，寻找市场的需求。而出发点就是：能给我们的客户在日常生活中带来舒适、带来卫生，让消费者心甘情愿多付钱。所以，经过考察，选择了卫生巾。那时的中国的市场还没有用卫生巾的概念，但我相信，只要我们去引导、去开发，相信这个市场是可以创造的。
　　所以，我们当时转型做卫生间是用创造市场，引领消费、创造消费，用这么一种创新的理念来进行改革的，这是需要勇气的。但是，皇天不负有心人，通过我们的努力，整个中国卫生间市场普及率蓬勃的发展。
　　家族式管理成制度创新瓶颈
　　利润，产品销售很好后，问题又来了，有这么好的生意谁不做，大家都来做，不少跨国企业来抢占市场。这是在1988年，我们的实力是蚂蚁，他们是大象，我们生产出的产品是他们10年前淘汰的产品，但是我们做的中低端的市场，他们做的是中高端的市场，对我们的冲击不大，反而对中国卫生间市场起到了一个促进提升的作用，所以我们发展就是差异化的发展。
　　但是到了1993年，国内恒安走出去的员工、客户都想做这个行业，我感到，现在我要做中高端的市场，要做世界上一流的产品来同跨国公司竞争。就在这一年，产品销售最好的情况下，我们选择了同世界上真正的跨国公司竞争，尽管我们的实力不如他，但是当时安乐基本上成卫生间的代名词，利润是很丰富的。但是，到了1994、1995安尔乐利润没有增长，大幅度下降。
　　连我的操作工都能做卫生巾的生产，如果设计能够跟得上那很快就能做，所以那个时候，产能就很快了，所以中低端市场就不好做了，销售额就上不去。这时我们深思这是为什么？
　　原因就是我们的管理，家族式的管理是一个瓶颈，企业在小的时候还好，做大了就遇到了瓶颈。比如，用人的瓶颈，制度的瓶颈，所以1998年选择上市，上市不是为了去融资去筹钱，而是为了通过上市，来导入现代化的管理，突破我们这种家族式裙带关系的这种使企业发展受阻的情况。
　　所以说，1998年恒安在香港上市。上市以后的第二年，我们公司就发生了突发事件，突发事件的发生如果没有1998年的制度创新，所有的股权都按法律规范，那个突发事件就可能导致恒安不存在了。
由于创新转型的过程当中有一个制度的创新，所以说，这个突发事件的发生并没有使恒安崩盘，或者是瓶颈，那只是徘徊，业绩的徘徊。
　　而到了2001年，当所有人认为恒安的发展还可以靠我们上市之前的理念来推动，包括我们的管控架构，但是凭我们的一己之力确实是没有办法。事情发生了，大家没有这个推动改善的欲望。
　　2001年到2002年，恒安公司引进汤姆森集团公司，进行流程的改造，他用缩短时间的这个管理理念来推动流程的改变，通过流程的改变来推动架构的改变。通过2002年的改变给恒安带来了一个快速的发展。
　　2002到2012年公司的业绩、利润、销售可以说增长很多。得益于2002年的管理引进，这是恒安发展到今天，利润的增长比较快的原因。同大家分享了一下恒安。
　　创新是企业的现在与未来
　　现在我来谈一下创新，我的想法企业创新是一种积极性，是一种道路，一种桥梁，是现在与未来，因为市场的需求消费的改变是不断的改变不断的提升的，一定要围绕着客户的需求，通过创新通过改变，也是企业发展的一个血液的动力。
　　许多人有疑虑：我不创新还能苟延残喘，但是我一创新就很可能死。我认为这是对创新的一种片面的认识，没有深刻的理解，因为历来的创新都是围绕着我们为什么要创新，一定要清楚我创新的目的就是要满足客户的需求，为客户带来增值，所以我认为创新，大的创新是高层次的伤筋动骨的，就像我们恒安做管理变革，推动整个架构流程的改变，要从集团上高层的这一方面肃立一个创新的理念，在往下去走。但是在运行的过程当中，有无数的教训，那就是我们所有的员工，我们所有的员工在日常当中做了无数的创新，来推动企业的发展。
　　其实，我们2002年引入咨询公司，但是，他给我们留下，推动、学习改善缩短时间的管理理念，我们沿用到现在，不断的去流程的改变缩短时间。所以这个要我们所有人不断的在日常生活当中去努力。这套制度现在已经提升了第10个版本，员工自己看的到效益，企业看的到效益，就是时间减少了，把时间做合理的规划。
　　我们现在生产，整个标准化的这个体系只有几千个叫做企业改善，通过我们无数的微小的创新来延续这个大的创新，所以说我的理解是，创新首先一定要为客户创造价值、为企业创造价值、为我们的公司提升效益这才是创新。有人认为创新一个就能改变一切，我认为没那么简单，并不是创新，改革，一改一变就是，所以说这个改变是一个崎岖的过程，通过你的目标决心理念顺着你的方向一步一步的走，我们的整个团队，通过努力最终达到目标，那是一个持续性，不是说创新完了马上就辉煌了，硕果累累了。
　　大的创新架构的改变也是要通过无数的小的创新来完成的，所以说创新往往就是如果你没有真正的去理解创新，那你还没看到成功就先死了。所以，我的创新是要一个各种的小创新来形成你的大创新目的。所以创造需要真正理解创新，我们任何的改变，真正的改变需要从一把手，每个层级的一把手领导需要从思想意识上把握创新的目标、目的的责任，一把手推动创新才能真正得到实现。所以一把手的创新认识就非常重要。
　　创新就是为客户创造价值
　　创新不是一种冲动，不是口号喊的响。所以创新首先要知道要改变什么，推动、改变、执行，是一个积极改善的过程，不是灵丹妙药，而是在过程中看到每一个环节的效用，在改变过程中通过无数的小环节，无数的小创新，来形成大改变，因此创新不是一件事，是一个引导教育改变创造提升，创新变革不是一个机会，机会行了就改变你的命运了，而是持续改变的一个情况，不只是一个想法更是持续的一种情况，确定下来了要达到什么样的目的，你要付出行动，不懈的努力最终达到成功。最重要的要推动创新，要推动公平公正的绩效考核制度，通过这种绩效考核制度来推动员工不断的创新。
　　我们在日常当中，在生产当中，你的工艺改变能通过产品的效率，提高产品的品质，通过公平，公正的，我们的员工不单单是得到了物质上的奖励，还得到了名誉上的奖励，这样企业才能有一个全面的原动力。改变事实，创造事实，我们做安乐到七度空间，90年代当时我们做安乐是面对中高端的事情，那给时候一定要有一个创新。20世纪我们又推出了第三代产品七度空间，通过这突破、这个创新，所以通过我们的创新不断的创造价值，所以我的创新就是为客户创造价值，要客户用了卫生、舒适，不是好看不好用，一定要客户满意，不是买了一次就不买了。创新一定要考虑到客户，也要考虑到客户愿意付出什么样的代价去买。
　　赢在创新首先要围绕着价值来创新，要付出行动，不是停留在口头上。
　　（本文根据许连捷在“中国职业经理人大讲堂走进厦门暨赢在创新高峰论坛”上的讲话及现场采访整理而成。）