作为国内乳业至今最大的并购案，蒙牛若想真正整合雅士利，还需各方面的磨合。雅士利以奶粉为重，但蒙牛自身有欧氏蒙牛的奶粉品牌，两者若不能有效整合，免不了同业竞争。蒙牛110亿“迎娶”雅士利，这一新姻缘赚足了眼球，但度过了蜜月期，是否能过好婚姻生活，尚需画个问号。“在并购案中，80%的并购失败源于并购之后的整合，只有20%的并购失败出现在并购前期阶段。企业的并购交易结束，并不意味着并购的成功，相反，企业才刚刚进入真正的并购关键阶段，如果并购的企业不能持续盈利，或者并购后双方企业出现观念冲突、文化冲突而不能解决这些问题，那么并购的意义也就失去了。”矽亚投资副总裁张兰丁先生提醒道。在资产管理领域和并购...

作为国内乳业至今最大的并购案，蒙牛若想真正整合雅士利，还需各方面的磨合。雅士利以奶粉为重，但蒙牛自身有欧氏蒙牛的奶粉品牌，两者若不能有效整合，免不了同业竞争。

蒙牛110亿“迎娶”雅士利，这一新姻缘赚足了眼球，但度过了蜜月期，是否能过好婚姻生活，尚需画个问号。“在并购案中，80%的并购失败源于并购之后的整合，只有20%的并购失败出现在并购前期阶段。企业的并购交易结束，并不意味着并购的成功，相反，企业才刚刚进入真正的并购关键阶段，如果并购的企业不能持续盈利，或者并购后双方企业出现观念冲突、文化冲突而不能解决这些问题，那么并购的意义也就失去了。”矽亚投资副总裁张兰丁先生提醒道。

在资产管理领域和并购及并购后整合领域有着资深经验的的张兰丁先生表示，传统的并购都是建立在希望并购能够产生协同效应的基础之上，双方能够互相补足。

目前蒙牛已通过要约收购雅士利89.82%的股权，蒙牛高层此前造访雅士利大派定心丸，孙伊萍称，“雅士利将是蒙牛唯一的奶粉品牌”，并将保持雅士利独立运营的平台。

作为国内乳业至今最大的并购案，蒙牛若想真正整合雅士利，还需各方面的磨合。雅士利以奶粉为重，但蒙牛自身有欧氏蒙牛的奶粉品牌，两者若不能有效整合，免不了同业竞争。另一方面，雅士利作为潮汕企业，有着浓厚的潮汕文化，与蒙牛的“生猛”和中粮的“稳健”不同。此外，两者在资产、渠道等方面也都需要进一步整合。

与另一乳业巨头伊利相比，奶粉是蒙牛短板，张兰丁认为，蒙牛若想尽快完善其“全产业链”的规划，并购雅士利是最快弥补短板的途径。据统计，蒙牛的奶粉业务市场占有率不足1%，雅士利目前市场份额为4.5%，蒙牛并购雅士利后有望进入奶粉业的第一梯队。

蒙牛此前以液态奶为主，但为了长期发展，需尽快调整产品结构，向奶粉和酸奶业务倾斜。与蒙牛达能共建酸奶新公司不同，在奶粉业务方面，蒙牛需要做权衡。雅士利此前打造“百分百进口奶源”的形象，但在渠道方面弱势较明显，市场主要集中在二三线城市。

蒙牛可保持这一定位，利用自己的渠道优势，使雅士利打入一线市场，并逐步将其升级为高端奶粉，与国外知名奶粉品牌抗衡。据了解，蒙牛自身的奶粉业务将并入到雅士利，由雅士利的平台来统一操作。雅士利可将欧氏蒙牛重新定位，区别于雅士利的形象，利用自己做奶粉的经验，扩大市场份额，将两者打造为蒙牛旗下的奶粉利器。

雅士利2013年中财报显示，上半年纯利2.94亿元，按年增长34.11%。对于蒙牛来说，雅士利不失为优质资产。张兰丁先生建议，在资产整合方面，蒙牛可保持其资产独立，雅士利的新西兰新厂建设等投资需要不小的资金投入，蒙牛可在这方面做好后盾，支持雅士利的海外发展，为奶粉品牌升级打好基础。

张兰丁先生提到：“并购整合过程中，仅有市场、技术、品牌的协同效应是不够的，并购后最大的困难是人事上、制度上、文化上的整合，国内俗称PMI并购后整合。”

中粮入主蒙牛后，将蒙牛高层大换血，一改蒙牛往日猛而快的作风。雅士利创始人张氏家族皆为潮汕人，与北方企业文化差异较大。目前孙伊萍担任雅士利董事会主席，蒙牛可通过管理层的战略统一来管理雅士利，维持雅士利原有的文化特色和团队，避免大的团队变动和人员流失。

除了整合外，蒙牛目前较为严重的问题是品牌形象的重塑，此前多次“质量门”重创品牌声誉。此次并购，蒙牛可利用其营销的特长，在市场宣传、广告营销方面与雅士利联手打造新形象，合理调配资源，使公众认识并接受这一新组合。

至于雅士利是否能继续保持上市地位，目前仍需待要约期结束后才有结果。矽亚投资张兰丁先生也提到，雅士利近来市场表现不错，维持其上市地位对于蒙牛来说是好局面，两者的合作也能增加股东和股民信心，对于两者的资本市场表现皆会有促进作用。